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CASO JUNTOCENT

 

John Peter  es un ingeniero industrial que trabajo durante  10 largos años como Director de Producción de una compañía de componentes de automóviles. Esta compañía desapareció a fines de los 80 tras la crisis que sufrió Ford, Chrysler y General Motors.

John decidió comprar un taller en la provincia de córdoba (Argentina) que fabricaba  Juntas de  dilatación metálica,  para trabajo y retracción especial de  pavimentos y soleras de hormigón.

Contrató  inicialmente a 4 empleados a los que cedió un 10% a cada uno del capital de la empresa. Los cuatro tenían una formación universitaria y habían ocupado posiciones intermedias  en otras empresas.

Entre todos llevaban el taller, además de fabricar las juntas, atención  a los clientes, preparaban las compras o llevaban los pedidos a la obra.

John llevaba la administración y visitaba los constructores de la zona.

El producto es muy sencillo. Se compran láminas de acero del grosor deseado y se cortan con arreglo a un modelo establecido, dejando unos puntos de conexión en las juntas para luego unirlas.

Para el 2006 el sector de la construcción se hallaba en auge y JUNTOCENT (nombre de la empresa) se encontraba con la siguiente estructura:

John Peter   60%

Socio 1  10%   Socio 2  10%   Socio 3  10%   Socio 4 10%

Plantilla total: 

Equipo directivo:  5

Soporte administrativo y técnico:  15

Operarios:   85

 

 

PROBLEMAS DE CRECIMIENTO:

 

En los últimos tres años la rotación fue muy alta, en el 2009 alcanza el 10 % mensual. Los empleados no reciben ninguna formación y se quejan de sueldos muy bajos.

Para acceder a un aumento era necesario contar con un informe favorable del supervisor.

La mano de obra en la zona es de fácil contratación pero con pésimas cualificaciones.

La selección del nuevo personal es muy simple, solo se hacen unas pruebas de mediciones de chapas de acero y ensamblar tres o cuatro formatos.